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Pourquoi certaines banques et institutions financières fonctionnent correctement et d’autres pas ? Il y a de nombreuses raisons, mais un ingrédient commun aux sociétés qui n’ont pas flanché est qu’elles sont organisées en nom collectif et/ou sont familiales ou encore sont tenues solidement par quelques responsables qui ont de l’ancienneté. Ces gens-là jouent clairement « leur peau » dans la gestion de la banque.
La banque en nom collectif la plus ancienne et la plus importante aux Etats-Unis est la Brown Bros. Harriman & Co., qui a été formée en 1818. Elle a traversé la tourmente financière parce qu’elle n’avait pas abusé de l’effet de levier ni pris de risques inconsidérés, parce que les partenaires ne jouaient pas l’argent des actionnaires mais le leur. Les banques en nom collectif sont appelées « private banks », leurs actions n’étant pas entre les mains du public.
Sans doute les « private banks » les plus connues sont-elles celles de Suisse, qui pour certaines ont plus d’un siècle, voire même deux ou trois. Une institution financière ne peut durer si longtemps en prenant des risques inconsidérés avec l’argent des clients ou des partenaires. Certaines banques suisses sont contrôlées par la même famille depuis deux cent ans.
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Aux Etats-Unis, il y a des exemples de banques contrôlées par une famille et ayant eu des bons résultats, pour leurs clients et leurs propriétaires. La Burke & Herbert Bank & Trust Co. à Alexandria est là depuis 1852, et le président de la banque, Hunt Burke est l’arrière-arrière petit fils du fondateur. Cette institution a prospéré en se concentrant sur son métier de base en Virginie du nord. Elle a même refusé de participer au plan de sauvetage du Trésor… parce qu’elle n’avait pas besoin de l’aide.
American International Group Inc. (AIG) est sans doute le meilleur exemple de gestion à la fois bonne puis mauvaise, et il est instructif de se pencher sur son histoire. AIG a été créé en Chine en 1919 en tant que société d’assurance, par l’américain Cornelius Vander Starr. Elle opérait essentiellement en dehors des Etats-Unis les premières années.
Une des raisons essentielles de son succès était qu’elle développait un système de compensation qui récompensait les dirigeants sur le succès à long terme de la société. Des partenariats avec participation étaient formés, qui donnaient aux dirigeants des droits dont ils ne pouvaient jouir qu’à leur retraite. Les managers avaient ainsi des incitations très fortes à voir que leur société était à la fois très rentable (à court terme) et maintenait des performances honorables sur le long terme. Ils n’avaient aucune incitation à mettre en jeu le sort de la société.
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Une génération plus tard, AIG choisit l’expansion de son marché américain ainsi que de se lancer dans d’autres métiers de la finance, dont certains en dehors de son métier de base, l’assurance. En chemin, elle commença à rémunérer ses dirigeants à la mode de Wall Street avec des gros bonus pour des profits rapides. C’est malheureusement un système de rémunération qui encourage les dirigeants à prendre des risques inconsidérés car en cas de succès, ils récupèrent personnellement des sommes colossales, et s’ils perdent, les actionnaires paient la facture – ce qui s’est passé exactement avec AIG.
Pourquoi n’y a-t-il donc pas plus de banques en nom collectif aux Etats-Unis par exemple ? D’abord le transfert de propriété peut être plus compliqué. Mais surtout, les partenaires doivent payer individuellement l’impôt au pro-rata de leur part dans les bénéfices effectifs. Il est donc difficile pour l’entreprise de rassembler le capital et les réserves nécessaires pour faire croître l’affaire de manière prudente.
Une réforme de la fiscalité américaine encouragerait les sociétés à rémunérer leurs dirigeants sur la base de la rentabilité de long terme de l’entreprise, plutôt que sur les bénéfices de court terme, comme c’est le cas aujourd’hui. Le Congrès et la SEC critiquent la mentalité court-termiste mais c’est pourtant eux qui ont découragé l’utilisation de stock-options de long terme, et ce de plusieurs manières, y compris avec la toute récente obligation pour les sociétés d’enregistrer en charges les stock-options même si elles n’ont aucun moyen d’en connaître le montant exact.
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Si la compensation donnée par les sociétés n’était pas imposée jusqu’à ce qu’elle soit effectivement reçue par l’employé, les sociétés auraient une forte incitation à mettre en place des plans de compensation qui récompensent les employés qui prennent des risques prudents – et non inconsidérés – et qui contribuent ainsi à la rentabilité et à la viabilité de long terme de l’entreprise.
Beaucoup au Congrès américain rétorqueront que ne pas imposer immédiatement une compensation différée entrainera une perte de revenu fiscal pour l’Etat. Ce serait ignorer le fait que la débâcle financière génère une perte encore plus considérable de revenus fiscaux.
Richard Rahn est analyste au Cato Institute.
Publié en collaboration avec www.UnMondeLibre.org
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