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Pouvez-vous vous présenter à nos lecteurs ?
Said AGBANRIN
38ans
Marié
père de trois enfants
Consultant -associé
Cabinet Mane Gere associés
Votre carrière professionnelle commence relativement tôt chez Noos, chez qui vous resterez 12 ans, de 1988 à 2000. Qu’est-ce qui vous a poussé à devenir commercial, et comment expliquez-vous une si longue fidélité à cette entreprise ?
Ma carrière commence à 23 ans relativement tôt effectivement, c’était pendant les 6 premiers mois un "job" d’étudiant. Comme beaucoup d’étudiants je recherchais un salaire pour pouvoir poursuivre mes études de biochimie. Commercial est une activité qui vous donne suffisamment de liberté pour pouvoir poursuivre vos études tout en gagnant bien votre vie dès lors que vous êtes efficace et travailleur.
Quelques mois après mon arrivée Paris TV Câble à l’époque m’a proposé une promotion de chef de groupe, la contrepartie étant que je devais travailler à plein temps. Quant à la fidélité je n’ai pas vu passer le temps, j’avais tous les deux ans des promotions et tous les mois des challenges.
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Said a commencé chez "Lyonnaise Câble" qui devint "Noos"
©
telcom-sprl.be |
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6 ans après votre entrée chez Noos, vous devenez chef des ventes, et Noos vous confie la mise en place d’une nouvelle politique commerciale. Comment jugez-vous votre début de carrière ?
En particulier, sur quels éléments avez-vous pu vous différencier de vos collègues, et que recouvrait l’appellation "Chef des ventes" ?
Quand vous êtes animateur de groupe vous avez plusieurs solutions pour vous distinguer : faire les meilleurs résultats, faire des propositions d’améliorations. Pour ma part j’avais des résultats plus que satisfaisants, c’est le minimum pour vous faire entendre et respecter et j’étais le "monsieur proposition" de l’ensemble de la direction commerciale.
Jusqu’au jour où on m’a proposé un champ de test ou j’étais responsable de la composition de mon équipe, du pricing des produits, de la mise en place des produits et des résultats.
Bilan 2 ans après, avec mon équipe le taux de pénétration dans cette zone de Paris (12ème et 20ème arrondissement)était de 2% et était parvenu au même niveau que pour les autres zones de PARIS. A partir de là une "légende était née" : dès qu’il y avait une mission compliquée c’était pour moi. Un chef de ventes encadre une vingtaine de commerciaux, il est aidé en cela par deux animateurs. Ses missions recruter, former, animer et créer surtout faire du chiffre.
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Vous devenez ensuite "Responsable commercial régional". Quelles furent là aussi vos attributions : objectifs assignés par votre hiérarchie, nombre de collaborateurs, secteurs géographiques ?
Mes attributions étaient claires dans la droite ligne de mes missions précédentes ; Lyonnaise câble venait de racheter une vingtaine de villes et ma mission au sein de la direction commerciale était de veiller à ce que les méthodes soient les mêmes de LIEVIN à CANNES. Donc toutes les semaines j’allais de ville en ville.
Je rencontrais le directeur général du Site on faisait un plan d’action et j’en contrôlais la réalisation avec le responsable commercial de la ville. Cela allait des méthodes de recrutement des commerciaux jusqu’au produit en passant par les outils et par les canaux de vente.
Votre progression chez Noos se poursuit puisque vous devenez en 1999 "chef du service support des ventes", où vous participez à la coordination nationale des ventes. Quel fut là encore votre rôle opérationnel exact ? En particulier, quel rôle jouiez-vous à l’échelon national ?
Les méthodes de ventes étant devenues les mêmes on m’a demandé d’assurer en plus de ma mission de responsable commercial, l’intérim du responsable du support des ventes qui venait d’être débarqué. Finalement j’ai cumulé les deux missions pendant un an parce que ce service qui était le principal service d’achat autonome de NOOS, n’avait pas de procédure d’achat, ce que j’ai mis en place, y compris la rationalisation des coûts etc. Au niveau national j’ai fait en sorte que tous les services commerciaux de toutes les villes fassent leurs achats par le service support des ventes du siège.
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Said a ensuite continué sa carrière chez Scoot
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scoot.fr |
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Novembre 2000 vous quittez Noos pour céder aux sirènes de la "nouvelle économie" en rejoignant Scoot, filiale de Vivendi Universal, qui a tenté de concurrencer les pages jaunes de France Télécom en créant un annuaire multi-accès (téléphone ou Internet).
Qu’est-ce qui fait qu’on quitte une entreprise bien établie comme Noos pour une aventure plus périlleuse, et quelles sont les qualités chez vous qui les ont séduits ?
12 ans dans la même société c’est au moins 7 ans de trop de nos jours. En plus et c’est malheureusement ce qui guette pas mal de cadres noirs : Le phénomène du double "racisme".
C’est à dire ne pas avoir fait la bonne école (HEC, ESSEC, etc) et être noir, votre bâton de maréchal vous l’avez assez tôt et passez votre temps à avoir des promotions horizontales. Quand vous rajoutez à cela l’argent c’est-à-dire que SCOOT a mis l’argent et la promesse nécessaire pour m’avoir, c’est difficile de résister. SCOOT a été séduit par mon parcours, le fait que j’aime les challenges et les missions difficiles. Car c’était une mission difficile.
Comment compareriez-vous les structures et le fonctionnement de la startup-up Scoot avec Noos ?
Aucune comparaison possible NOOS était une structure qui a pris le temps de grandir et qui continue aujourd’hui, certes avec des difficultés. SCOOT devait réaliser en 5 ans ce que les PAGES JAUNES ont réalisé en une trentaine d’années. Donc amateurisme, bricolage, précipitation manque de moyens, et j’en passe.
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Vous occupez le rôle de "Directeur des Ventes" chez Scoot. En quoi consistait votre travail, et quelles étaient vos relations avec votre hiérarchie ?
Mon rôle était simple et périlleux je devais trouver et mettre en place les moyens pour avoir les 60 000 abonnés payants dont on avait besoin pour atteindre l’équilibre. J’ai donc recruté 70 commerciaux en interne, trouvé des prestataires externes qui m’avaient mis à disposition 100 vendeurs. Je devais mettre en place des formations, des outils etc.
Mes relations avec la hiérarchie ont connu deux périodes:
 La première où je devais me séparer de plusieurs responsables commerciaux (4) qui ont été recrutés à prix d’or et qui ne réalisaient pas du tout leurs objectifs. En deux mois j’ai réussi à réorganiser la direction des ventes en me séparant de certains et en reclassant les autres. Dans le même temps 4 mois de suite nous avons réalisé nos objectifs. J’étais admiré et considéré avec respect.
Deuxième période : la direction a cru avoir trouvé l’homme providentiel et pensait qu’on pouvait aller de 10 à 100 fois plus vite en proposant des abonnements gratuits qui allait se transformer en payants comme pour la vente du produit Internet. Ce qui ne pouvait pas marcher notre produit ne remplissant même pas 10% de ses promesses.
Je m’y suis opposé pendant un certain temps et ai fini par jouer le jeu ( avec le recul j’aurais dû négocier mon départ à ce moment là).
Bilan les ventes ont explosé artificiellement et ce sont écrasées de la même façon. Du coup je n’étais plus le même homme.
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Sur l’ensemble de votre carrière, Noos et Scoot inclus, quelles sont les réalisations dont vous êtes le plus fier ?
C’est sans aucun doute mon premier fait d’armes, celui qui m’a permis de sortir du lot, celui que j’ai raconté plus haut dans le 12 eme et 20 eme arrondissement de PARIS
Noir, en France, dans une fonction commerciale, donc au contact du client, comment expliquez-vous votre réussite malgré un contexte a priori peu favorable?
Vous savez, je suis en France maintenant depuis 25 ans et dès le début j’ai décidé de ne pas faire attention aux racistes en général et en plus de cela je suis persuadé que si vous êtes pro les gens oublient pendant un temps votre couleur de peau. Quand vous êtes noir et commercial vous n’avez pas le droit à l’approximatif. Mes collègues blancs en été ne mettaient pas de cravates, moi j’en mettais : parce que un noir avec cravate c’est forcement quelqu’un d’important.
Comment étaient représentées les minorités (femmes, noirs, etc...) chez Scoot et chez Noos ?
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Quand je recrutais un noir je lui disais : "tu n’as pas le droit d’être moyen, tu dois être parmi les meilleurs" |
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| Said AGBANRIN |
Dans ces deux sociétés la performance primait sur la couleur de la peau et le reste. D’ailleurs quand je recrutais un noir je lui disais : "tu n’as pas le droit d’être moyen, tu dois être parmi les meilleurs "
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Said est aujourd'hui gérant-associé de "Mane Gere"
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manegere.fr |
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Courant 2002, après l’éviction de Jean-Marie Messier, Vivendi stoppe toutes les activités Internet, et Scoot en particulier est fermé. Quelle orientation donnez-vous alors à votre carrière ?
Aujourd’hui je viens avec trois associés de créer un cabinet de conseil et de formation : "MANE GERE ASSOCIES" qui commence à avoir ses premiers clients.
Que vous voyez-vous faire dans 5 ans ?
Rêvons un peu :On est en 2008 MANE GERE est devenu une SA avec des bureaux en Europe et surtout en AFRIQUE et moi je suis passé de gérant- associé à PDG.
Quels conseils donneriez-vous à ceux qui souhaiteraient faire comme vous ?
C’est une question difficile, rapidement je dirais :
La compétence et le travail peuvent faire oublier votre couleur de peau en France.
Mais soyons réaliste et n’hésitons pas le moment venu à pendre notre destin en main pour aller plus haut.
Sachez- vous distinguer positivement par vos actes
Comment vous contacter ?
http://www.manegere.fr ou said.agbanrin@manegere.fr
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