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Baccalauréat à 16 ans (Douala-Cameroun), intégration de l’Ecole des Ponts et Chaussées (Paris) à 18 ans, vous en sortez à 22, après un stage d’un an dans l’industrie. Vous considérez-vous comme un homme pressé ?
Pas particulièrement. J’ai effectivement gagné deux ans à l’école primaire mais ensuite j’ai eu une scolarité à un rythme normal.
A 21 ans, je ne me voyais pas assumer les responsabilités d’ingénieur. J’ai donc saisi l’opportunité offerte par l’Ecole pour effectuer un stage d’un an en immersion totale, entre la deuxième et la troisième année. Je l’ai fait chez Plastic Omnium, un équipementier automobile. Ma mission a consisté à animer une équipe multifonctions (Recherche&Développement, Qualité, Production et Achats) en vue d’adapter les processus de fabrication à des matières premières moins chères que celles que l’on avait alors.
Cette expérience a été mon coup de foudre pour l’industrie automobile. J’y ai un découvert un environnement stimulant avec des challenges intellectuels passionnants. J’ai également profité de l’enrichissement humain que procure le travail en équipe pluridisciplinaire.
Vous intégrez l’équipementier automobile Valéo où vous occupez la fonction d’Ingénieur Qualité Achats puis d’Ingénieur Qualité Projets. En quoi consistaient vos fonctions?
L’Ingénieur Qualité Achats doit garantir la qualité des produits achetés à travers deux missions. Une de type correctif, où il intervient quand un produit acheté défectueux est détecté en fabrication: en collaboration avec le fournisseur, il identifie la cause du défaut et suit la mise en œuvre des actions permettant d’éviter sa réapparition. La deuxième mission est préventive: il s’agit de définir les contrôles sur les produits achetés en entrée d’usine, avant leur utilisation en fabrication. L’idéal de l’Ingénieur Qualité Achats est de développer suffisamment la confiance en son fournisseur afin de supprimer les contrôles internes.
Ce qui m’a le plus plu, c’est l’utilisation des différents outils de résolution de problème (PDCA, 5 pourquoi, diagramme cause-effet…) que l’on retrouve aujourd’hui partout.
Au sein de la Direction Recherche&Développement, l’Ingénieur Qualité Projets est membre d’une équipe qui a pour mission la conception d’un produit et des moyens de fabrication associés, aux coût et niveau de qualité objectifs. Mon rôle consistait d’une part, à aider le chef de projet à appliquer les règles de gestion de projet. D’autre part, il fallait faire utiliser par l’équipe projet, les méthodes de développement définies par le Groupe.
Ce poste a été ma première opportunité de travail international: Au bout d’un an, je passais un tiers de mon temps en Suède, un autre tiers aux Etats-Unis et le dernier tiers en France.
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Vous devenez ensuite «Auditeur interne des méthodes et outils du Groupe» tâche qui vous aura permis de réaliser plus de 60 audits dans une vingtaine de pays.
Quel était votre rôle et quelles difficultés avez-vous rencontrées à travailler dans autant de pays ?
Le Groupe Valéo a défini de manière précise (organisation, règles et méthodes) la façon dont il souhaite fonctionner dans cinq domaines: les achats, la R&D, la Qualité, le système et l’organisation humaine de la production. En tant qu’auditeur interne, je devais mesurer le niveau d’application de ces règles de fonctionnement. En binôme avec un autre auditeur, nous disposions d’une semaine par usine.
En deux ans, après six mois de formation, j’ai réalisé une soixantaine d’audits en Europe, en Amérique du Nord et du Sud, en Asie mais également en Afrique du Nord (Tunisie). Une difficulté quand on travaille dans autant de pays consiste à faire preuve de suffisamment d’humilité, d’écoute et d’adaptation afin d’intégrer les différences culturelles. La logique a beau être universelle, on imagine aisément qu’un Coréen du Sud ou un Chinois n’appréhendent pas les concepts de la même manière qu’un Tunisien ou un Italien. En effet, au-delà de l’audit pur et dur, notre valeur ajoutée réside dans les explications que l’on fournit aux usines sur les attentes du Groupe et la manière de les atteindre.
En dehors de l’aspect professionnel, j’ai eu énormément de plaisir à tester les différents mets et vins locaux, même si j’avoue que j’ai fait la grimace la première fois que l’on m’a proposé de la cervelle de singe.
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Arthur D. Little
©
adl.com |
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Vous quittez le monde de l’industrie pour rejoindre celui du conseil chez ARTHUR
D. LITTLE. Qu’est-ce qui a motivé un tel choix chez un « industriel » comme vous, et qu’est-ce qui a intéressé chez vous un cabinet de conseil ?
Chez ARTHUR D. LITLLE, je suis resté dans l’industrie mais j’ai élargi mon spectre avec d’autres secteurs que l’automobile. J’ai travaillé dans le Spatial, les Télécoms, la Pharmacie, l’Aéronautique, le Ciment et la Métallurgie.
Je recherchais dans un cabinet de Conseil en Stratégie et Opérations de ce niveau, l’opportunité de travailler sur des problématiques opérationnelles à fort enjeu. Cette expérience a dépassé toutes mes espérances car je me suis frotté à des sujets complexes, avec des collègues extrêmement brillants et dans une ambiance agréable. Cela a rendu réellement passionnant les deux ans que j’y ai passés. Par contre, le challenge consiste à préserver une vie privée équilibrée quand tu es en déplacement du lundi au vendredi, que tu travailles chaque semaine entre 70 et 90 heures, et parfois les week-ends.
Au delà des critères standards de recrutement (tels la faculté d’adaptation, la puissance de travail et la capacité d’analyse et de synthèse) l’attrait de ma candidature pour ARTHUR
D. LITTLE résidait dans la maturité industrielle acquise dans l’environnement très compétitif qu’est l’automobile, dans une entreprise aussi structurante et exigeante que Valéo. En effet, au delà de mon expérience opérationnelle, mon expérience d’auditeur m’a donné une réelle compétence à faire un diagnostic de performance industrielle.
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Vous vous êtes occupé d’«amélioration de l’efficacité opérationnelle» ainsi que d’«audit stratégique» pour le compte de clients du cabinet. Pouvez-vous expliquer en quoi consistait vos missions, quels étaient vos interlocuteurs chez le client?
Une mission d’amélioration de l’efficacité opérationnelle consiste à définir et accompagner la mise en œuvre de solutions pour améliorer la performance économique du client. Ces solutions peuvent concerner la réduction des coûts, l’augmentation des ventes, ou bien l’amélioration de la satisfaction client.
Personnellement, j’ai travaillé entre autres sur la ré-organisation d’une usine en lignes de produits, la re-définition de la stratégie industrielle d’un Groupe, la délocalisation d’un siège social, la réduction du besoin en fonds de roulement d’une usine ou bien le démarrage de nouvelles organisations (Supply-Chain, forces de vente…).
Au jour le jour, un consultant a 4 types d’activité: le recueil et l’analyse de données, la réalisation de sessions de travail (interviews, brainstormings, réunions…), la synthèse et la formalisation de préconisations, et enfin la mise en mouvement de l’organisation. Le dosage entre ces activités varie selon l’ancienneté dans le métier. Les trois premières requièrent essentiellement des qualités intellectuelles. La dernière qui est très déterminante pour l’impact final chez le client, fait appel plutôt à l’intelligence humaine et au leadership. Avec du recul, je me rends compte que les études n’y préparent pas suffisamment.
Mes interlocuteurs chez le client couvraient tous les niveaux hiérarchiques : cela allait du Directeur Industriel à l’opérateur dans une usine en passant par le comité de Direction. Il m’est ainsi arrivé d’être à 6 heures du matin avec les opérateurs en train de travailler sur leurs modes opérateurs alors que l’après-midi, je remettais en cause la stratégie industrielle de l’usine avec son Directeur.
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Quels gains en ont tiré vos clients?
En terme de gains, sur la mission à laquelle je viens de faire allusion, en 6 mois, nous avons fait passer le niveau de stocks de 100 à 90 M€ et nous avons fait adopter un plan de ré-organisation de l’usine aujourd’hui en cours, qui conduira sur 3 ans à un gain supplémentaire de 50 M€.
Les missions d’audit stratégique, généralement pour des fonds d’investissement, consistent à examiner de manière critique, le Business Plan d’une «cible» en vue de mesurer l’intérêt de son achat et le cas échéant d’en évaluer le prix. La problématique est plutôt d’ordre stratégique et financière. Les questions type auxquelles on répond sont: la «cible» est-elle sur le bon marché pour réaliser son Business Plan (analyses du volume, du taux de croissance…)? Peut-elle atteindre les parts de marché qu’elle ambitionne (analyses de la concurrence, du portefeuille client, des technologies…)? Quel est le rapport de force entre la «cible» et ses clients et fournisseurs? En fonction de tous les éléments précédents, quelle est la valeur de la «cible»? Quel est son potentiel de valorisation sur 3 ou 5 ans?
En terme de résultat, sur le dernier «audit stratégique» que j’ai réalisé, nous avons déconseillé une opération de 100 millions de dollars qui ne s’est effectivement pas réalisée.
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Vous revenez dans l’industrie chez Plastic Omnium que vous aviez connu au cours d’un stage long pendant vos études. Des raisons pour ce revirement conseil-industrie ?
J’ai toujours considéré le Conseil comme une étape intermédiaire dans mon développement (notamment sur les aspects stratégiques, financier et humain) et non comme une fin en soi.
Après avoir goûté à d’autres industries, je souhaitais retrouver mon premier amour: l’automobile. J’étais donc à l’écoute d’opportunités dans le secteur valorisant ma double expérience industrie-conseil et dans un poste qui concilie changement, leadership, international et visibilité. Aussi quand j’ai été contacté pour l’offre de Plastic Omnium je n’ai pas hésité une seconde.
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Plastic Omnium est aussi l'entreprise qui produit ces poubelles si familières
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Vous êtes aujourd’hui « World Class Manufacturing Manager » de la Division Auto Extérieur de Plastic Omnium. Que recouvre cette appellation ? Quels sont en particulier les aspects internationaux de votre poste ?
Pour ceux qui ne le connaissant pas, avec un chiffre d’affaires d’environ 1600 M€ en 2002 pour 10 000 personnes, Plastic Omnium est un Groupe de transformation de matières plastiques, spécialisé dans quatre domaines d’activité: l’automobile, l’environnement, les parc de loisirs et les produits à haute performance (médical, génie civil…)
La Division Auto Extérieur regroupe la conception, la fabrication et la commercialisation de pare-chocs et d’ailes de voitures.
Le département «World Class Manufacturing» a deux missions principales: supporter les usines dans l’amélioration de leur performance ainsi que définir et faire appliquer dans la Division, les standards d’excellence industrielle.
L’aspect international de mon poste est lié à son périmètre qui couvre l’ensemble de nos 17 usines réparties dans 11 pays en Europe et en Amériques (Nord, Centre et Sud).
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Simplice Kayo de Kayo (extrême-droite)
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Quels objectifs sont assignés par votre hiérarchie?
J’ai été recruté pour définir et mettre en œuvre un programme de transformation de nos usines afin de leur permettre d’améliorer significativement et durablement leur performance. Cela se décline cette année en trois objectifs principaux. D’une part, la définition d’un système de production pour la Division qui décrira comment nos usines doivent se structurer (organisations humaine et physique) et comment nous devons concevoir nos nouveaux moyens de fabrication. D’autre part, la définition et la mise en place d’un référentiel de mesure de l’utilisation des méthodes d’amélioration continue. Enfin, au quotidien, il faut aider les usines dans l’amélioration de leur performance.
Quelle est votre rémunération ?
Je suis dans la fourchette de ce qui se fait pour ce type de poste.
Que vous voyez-vous faire dans 5 ans ?
Prendre une direction opérationnelle. Soit celle d’une usine soit celle d’une petite Business Unit.
Quels sont les meilleurs contacts pour une embauche dans votre société ?
Notre site Internet www.plasticomnium.com est un excellent point d’entrée.
Quel(s) conseil(s) donneriez-vous à ceux qui souhaiteraient vous imiter ?
Tout d’abord, il n’y a pas de bon ou de mauvais parcours dans l’absolu. Il faut avoir ses propres objectifs. Pour les atteindre, deux points me semblent importants: bien se renseigner sur ce que l’on souhaite faire. Pour cela, utilisez toutes les opportunités formelles et informelles de rencontres avec les entreprises et discutez avec vos aînés. Sur ce dernier point, le site www.grioo.com peut être utile de par la qualité et la diversité des parcours présentés. Enfin il faut se donner les moyens de ses ambitions puis y croire car personne n’y croira à votre place.
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