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Notes de Grioo.com:
1) Compte tenu de la densité de cet article, nous vous conseillons de l'imprimer pour le consulter à tête reposée
2) L'auteur de l'article, Raymond Portella est consultant en développement et financement d’entreprise, politiques de développement économique
Directeur du Cabinet Diosbok Développement
Président de l’association Gens d’affaires dans la Cité
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L’entreprise est une entité économique et humaine qui doit rester aussi pérenne que possible, afin de créer de la richesse et de la valeur.
Que ce soit en phase de création ou de développement, l’entrepreneur doit impérativement avoir une vision claire, non seulement du marché immédiat de son affaire, mais aussi de l’environnement de ce marché.
Afin de pouvoir mettre en adéquation les atouts humains, techniques, commerciaux de l’entreprise, et le développement de l’entreprise, l’entrepreneur doit pouvoir projeter l’entreprise dans l’avenir.
La stratégie de l’entreprise à court et moyen terme doit être définie avec minutie, et il incombe aux dirigeants d’en maîtriser les outils et les tactiques.
Au de là des problèmes d’exploitation et de gestion quotidienne, de nombreuses entreprises périclitent en raison de cette absence de stratégie de développement, ou de stratégie personnelle de l’entrepreneur, n’ayant pas perçus à temps les mouvances de leurs marchés, ni anticiper la demande des clients, ou encore moins suivi l’évolution des concurrents.
Elles n’ont pas su trouver les créneaux de développement, de recherches de nouveaux débouchés, d’alliances stratégiques ou commerciales afin de mieux être présentes sur un marché, de partenariats etc.
Le fait d’engranger des revenus, de faire du chiffre d’affaires, des bénéfices, sont des conditions importantes mais non suffisantes pour la pérennité ou le développement d’une entreprise.
Dans un contexte économique en perpétuel mutation et turbulent, toutes les entreprises quelques soient leurs tailles et leurs marchés, doivent prévoir, s’adapter, innover.
Ce manque de stratégie des entrepreneurs, se remarque avec encore plus d’acuité, au sein de la diaspora africaine, où l’entreprise est soit un simple moyen de vivre, ou de paraître au sein de la société, une soif de reconnaissance.
Dans cette population, les trois quarts des entrepreneurs sont soit des « affairistes » ou « débrouillards », qui ne mettent pas en place de tableaux de bord de gestion, et encore moins d’outils de stratégie de développement.
Il est impératif de développer la culture d’entreprise et d’organisation, qui peut permettre d’être crédible aux yeux de partenaires potentiels.
Le défi au sein de cette communauté est d’autant plus crucial, que le chômage persiste, et pour ceux qui travaillent, leurs véritables compétences et potentiels ne sont mis en exergue dans les établissements qui les embauchent.
L’inversion de la tendance peut venir pour certains, par la création, le développement ou la reprises d’entreprises, à condition d’avoir des stratégies personnelles et d’entreprises claires.
Ce propos n’est point une étude technique, mais un ensemble non exhaustif d’éléments, qui puissent permettre aux entrepreneurs actuels, aux futurs entrepreneurs, de se sensibiliser à la question stratégique, pour un meilleur développement et surtout pour la pérennité de leurs activités.
Il nous faut distinguer la stratégie personnelle de l’entrepreneur, et celle de l’entreprise d’une manière générale, bien que les deux aspects soient souvent liés
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I Stratégie personnelle de l’entrepreneur |
La création, la reprise, le développement d’une affaire, est avant tout un engagement personnel lourd en temps, psychologiquement, et financièrement.
Il faut donc se poser les questions adéquates et y répondre en toute franchise, car la réussite d’une entreprise, au-delà du secteur d’activité de l’entreprise et de la gestion, dépend à 70% des qualités et capacités du chef d’entreprise, notamment pour les TPE et PME.
Dans le cas des grosses entreprises, c’est la mutualisation des qualités et compétences des différents dirigeants de département et des administrateurs, qui comptent, sous la direction et la stratégie de la direction générale et du conseil d’administration ou conseil de surveillance.
1) Quels sont les motivations personnelles ?
- se prendre en charge
- mettre à profit son profit personnel son expérience et son expérience professionnel ou social
- s’épanouir professionnellement car il n’y a plus de perspectives d’évolution dans son travail actuel
- le remède au chômage et l’inactivité
- s’enrichir, acquérir une indépendance financière
- exister et besoin de s’accomplir socialement
2) Est-ce dans son projet de vie ?
- l’entreprise est-elle dans le projet de vie de l’entrepreneur, dans ses perspectives ou un plus, un complément
- comment positionner sa famille
3) Les compétences sont-elles en adéquation avec l’activité de l’entreprise ?
- la formation, l’expérience, les compétences actuelles permettent-elles de gérer et développer l’affaire
- veut-on et peut-on suivre une formation adéquate à la création, gestion, la technique et le management de l’activité, etc.
4) qualités individuelles
- a-t-on les qualités personnelles pour savoir déléguer et mettre en exergue les compétences de ses collaborateurs
- a-t-on les qualités de travailleur, d’abnégation à la performance
- est-on homme ou femme d’orchestre, d’organisateur, de gestionnaire d’hommes et d’équipe
- a-t-on la culture d’association en affaires et de partenariats
- sait-on transformer une affaire ou ses affaires en véritable entreprise, en entité organisée de production, de services, de vente etc.
5) l’entreprise est-il un outil de travail, un instrument de réalisation
- l’entreprise est-il juste une fin en soi
- un outil de travail et de réalisation professionnelle
6) les financements nécessaires
- a-t-on les moyens nécessaires de son apport personnel financier à la constitution du capital de la société
- peut-on sacrifier une partie de ses économies pour réaliser ses projets d’affaires
- peut-on compter sur les apports de proches, famille, amis, tontine etc.
7) Comment cultiver et développer son réseau de relations et d’affaires
- a-t-on les capacités de nouer des contacts utiles pour développer ses affaires
- sait-on transformer des connaissances en relation d’affaires
- comment constituer son réseau d’affaires et de contacts utiles
Les réponses à ces questions préalables et non exhaustives, doivent permettre à tout personne, de déterminer sa capacité personnelle à entreprendre et à développer des affaires en véritable entrepreneur.
La détermination de ces points doit permettre à l’entrepreneur de connaître :
- ses qualités et de les mettre en exergue et en faire des atouts dans ses affaires
- ses faiblesses, de les corriger si possible afin de les transformer en qualités et capacités d’entrepreneur.
Il est possible d’effectuer une grille d’analyse, avec une échelle de notation de chacune des principales questions, afin de déterminer une évaluation personnelle de capacité à entreprendre.
Il est recommandé de se faire aider d’un consultant ou d’un coach d’entrepreneurs, qui peut permettre d’effectuer ces grilles d’évaluation, dont les échelles ne sont standards.
Ces dernières dépendent de :
- la situation personnelle de l’entrepreneur
- la nature de l’activité envisagée ou à développée
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II Stratégie d’entreprise |
La stratégie d'entreprise consiste à créer une vision à moyen et long terme de ce que l'entreprise veut être dans les années à venir.
Le défi est ensuite d'orienter toutes les décisions et les actions vers le but défini.
La stratégie est une réflexion et la mise en place d’outils qui permettent à l’entrepreneur de :
- projeter l’entreprise dans l’avenir
- anticiper les besoins de la clientèle
- voir les évolutions du marché
- analyser la concurrence
- de connaître les forces et faiblesses de l’entreprise
- voir les axes de développement : au niveau technologique, commercial, partenariats et alliances
1) Projeter son entreprise dans l’avenir
L’entreprise est une entité qui doit être pérenne afin de créer de la richesse et de la valeur ajoutée.
Le chef d’entreprise à qui incombe la stratégie, doit projeter l’entreprise dans l’avenir, savoir ce qu’il souhaite en faire dans les 3, 5, 10 ans.
Il doit déterminer la politique générale de l’entreprise
Comment va se positionner dans les quelques années à venir l’entreprise dans son marché, quelle taille sera ce marché, ses évolutions, comment alors s’adapter, quelles alliances éventuelles faire, faut-il développer d’autres activités connexes ou des activités différentes, ou se spécialiser sur son cœur de métier ou sur une niche de marché ?
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Un restaurateur africain s’est installé à Paris en 1995, en proposant des mets africains à une population essentiellement africaine, et cuisiné au goût authentique.
En 2000 il souhaite accroître son activité, et proposer des mets en direction d’une clientèle potentielle européenne branchée.
En 1998 après une observation du milieu de la gastronomie en général et des comportements de la clientèle potentielle européenne, il pense à les attirer.
Il réalise une enquête et se fait aider par un consultant, et constate que cette clientèle qu’il cible, peut dépenser le double du prix du plat moyen.
Il constate par ailleurs que cette clientèle très jeune 22 à 30 ans en moyenne, est prête à bien consommer à condition de trouver son compte, de s’amuser et de bien manger en même temps, une clientèle en quête d’exotisme.
Le restaurateur propose en 1999 :
- un cadre très exotique et bien coloré qui donne l’impression de voyager
- des mets pas trop épicés et adaptés au goût des clients européens
- un espace en bas avec de la musique hip hop, un espace à l’étage très traditionnel avec de la musique traditionnelle africaine
- à un moment de la nuit les musiciens d’en haut et d’en bas se rejoignent pour fusionner leurs musiques
Il a su adapter et diversifier son offre aux évolutions des besoins d’une population qui n’était pas sa clientèle à l’origine.
L’offre nouvelle contient : le met, la musique, le cadre
Le restaurant géré en entreprise a doublé son chiffre d’affaires, embauché deux autres personnes. |
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| Exemple vécu d’une TPE de 4 personnes |
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Une entreprise d’informatique anglaise, développe des logiciels d’ingénierie et de pilotage industriel qu’elle vend au Royaume Uni et en Europe.
Le Directeur Général commande une étude afin de saisir l’évolution de son marché.
Le cabinet conseil en stratégie et développement d’entreprises lui remet une étude en concluant que dans les cinq années à venir, dans les secteurs d’activités du marché de l’entreprise, une vague de concentration va s’effectuer, et un nombre important d’entreprises vont disparaître.
Les 100 premières industries clientes, du fait de la série de rapprochement ou de disparition pour les plus faibles, ne seront qu’une soix centaine dans les cinq ans à venir.
Ce qui va entraîner une perte importante de clientèle et donc du chiffre d’affaires pour l’entreprise informatique, si elle ne réagi pas et ne s’adapte pas à ces prévisions.
Le PDG réunit son Conseil d’administration pour faire valider la stratégie suivante :
- rechercher de nouveaux débouchés et accroître sa position sur le marché des Etats-Unis (l’entreprise anglaise est 6 ème aux USA) qui reste porteur et loin d’être saturé.
- faut-il se renforcer sur ce marché en créant des entités opérationnelles ?
- les investissements en immobilisations corporels et incorporels, et la politique marketing etc, sont trop lourds pour pénétrer le marché et avoir une position dominante
- la direction prend les services d’une banque d’affaires afin d’acquérir une entreprise américaine qui a une position importante sur le marché américain, et de faire le montage financier
- après étude la cible est trouvée, une entreprise qui est forte commercialement, mais qui a une technologie et une capacité d’innovation moindre que celle de l’entreprise anglaise.
- la fusion acquisition a lieu après d’âpres négociations sur le prix d’acquisition
- la nouvelle entité devient le n°2 en terme de chiffre d’affaires sur le marché américain
- l’action de l’entreprise s’améliore de 20% au Nasdaq (la bourse américaine des valeurs technologiques) |
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| Exemple vécu d’une grosse entreprise anglaise |
2) Le business plan pour le créateur d’entreprise
Le créateur d’entreprise doit réaliser ce document, afin de prévoir ses futurs chiffres d’affaires, définir la position de sa future entreprise sur le marché visé, son avantage concurrentiel, etc.
Le business plan permet à l’entrepreneur, en plus de ses capacités personnelles, de trouver des partenaires, des financements.
Les banques demandent systématiquement ce document au créateur d’entreprise.
Le document comprend dans les grandes lignes :
- la définition et la présentation du projet
- l’étude de marché
- la stratégie commerciale
- la politique de communication
- les documents financiers
- les axes de développement
Afin de faire de ce document un bon outil de communication et d’intérêt auprès de la recherche de partenaires, il faut recourir aux services de cabinets conseil, d’expert comptables, etc.
L’entrepreneur doit s’y impliquer car c’est lui qui sent le marché, mais ne possède généralement pas tous les outils techniques et méthodologiques à la production du document.
En outre l’entrepreneur est plus préoccupé par la conquête de clients ou par la présentation de son produit ou service.
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Une dame sénégalaise en visite à Paris en 1997, remarque le vide des décoratifs de maisons en tissus et motifs exotiques, dans les chaînes de distribution de grand standing.
Elle décide de montrer des exemples de ce qu’elle produit artisanalement dans son atelier de Dakar à un chef de vente de la Chaîne.
Celui-ci lui assure que sa clientèle recherche justement ce genre d’articles, voulant sortir du classicisme ordinaire.
Ils peuvent donc conclure affaire et le chef lui assure une commande de 1,5 millions de francs français, à condition que la femme d’affaires crée une société en France.
La chaîne ne souhaite pas contracter pour des raisons « juridiques et de risque » avec une société africaine.
D’autres parts le chef de vente lui propose d’autres marchés sur des activités connexes.
La femme d’affaires comprend son intérêt de se rapprocher du marché français, voire européen.
Elle crée effectivement une société de commercialisation de ses articles, dont la majeure partie de la production se fait au Sénégal, mais la « normalisation » et « design » en France.
Elle compte embaucher en 3 personnes.
La direction lui indique qu’ils veulent aller plus loin car ils pensent créer en partenariat avec elle une entité dédiée à la vente de ces articles dans toute l’Europe occidentale.
Pendant qu’elle écoule déjà des articles à la dite chaîne, on lui demande d’orchestrer la nouvelle entité à créer pour l’Europe, la chaîne apportant une grande partie du financement et le réseau de distribution européen.
Elle a trois mois pour présenter un plan d’affaires à ses futurs associés.
Le jour J elle ne présente qu’un document rudimentaire et très mal ficelé, car ne sachant pas le faire, ne comptant que sur la qualité de ses produits et son « bagout » commercial.
En tournant en Europe elle est pourtant revenu avec des lettres d’intention d’achats, mais il fallait donner une visibilité assez précise du marché, démontrer les chiffres d’affaires réalisables, les axes de développement etc.
La chaîne décide d’affecter deux personnes à la réalisation du document, crée seule la structure avec des éléments précis, prend la dame sénégalaise comme simple sous traitante achat, elle ravitaille juste l’entité commerciale européenne, mais n’est pas associée à la commercialisation européenne.
Elle n’a pas eu la les éléments stratégiques à la production du document, ni la stratégie pour organiser le busines à son compte et de faire des autres des partenaires, alors que c’est elle qui a fait connaître les articles. |
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| Exemple vécu d’une femme d’affaires africaine |
3) Le diagnostic d’entreprises
C’est une analyse qui permet de connaître les forces et faiblesses de son entreprise, sa position concurrentielle, son avantage compétitif.
Il faut avoir un état du positionnement de l’entreprise au regard des diverses composantes de son environnement.
a) diagnostic de l’environnement de l’entreprise
L’environnement est l’ensemble des éléments et facteurs externes qui ont une l’activité de l’entreprise : la démographie de la clientèle, la réglementation, les actions de la concurrence ? les innovations technologiques etc.
Chaque entreprise a un environnement spécifique qui dépend en particulier de sa taille et de son activité.
Il s’agit pour le chef d’entreprise de déceler ce qui peut être des menaces à conjurer ou des opportunités à exploiter.
L’environnement est-il menaçant ou favorable à l’activité de l’entreprise ?
b) diagnostic des ressources de l’entreprise
Ce diagnostic est interne et concerne les potentiels de ressources de l’entreprise.
Il s’agit d’identifier les forces à exploiter et les faiblesses à supprimer.
On évalue les différentes ressources : matériels, humains, incorporels, financier.
On distingue si les différentes ressources sont équilibrées ou déséquilibrées entre elles, on les compare à ceux de la concurrence.
Les deux diagnostics permettent de positionner l’entreprise sur son marché, de savoir si l’entreprise est compétitive ou pas, de faire des choix stratégiques pour le futur, et les mettre dans un plan d’action.
4) Le choix stratégiques
Le diagnostic permet de faire des choix pour que l’entreprise existe et se développe dans le temps.
Différents choix sont possibles :
- stratégie de clientèle
- stratégie de produit ou de service
- stratégie d’investissement
- stratégie d’innovation
- diversification ou spécialisation
- croissance interne (extension des activités au sein de l’entreprise), croissance externe (acquisition d’une autre entreprise ou alliance)
- internationalisation
- combinaison des choix
Tous ces choix sont caractérisés par : des changements, des réorientations, des adaptations
5) L’analyse concurrentielle et sectorielle
Tout chef d’entreprise quelque soit la taille de l’entreprise, doit impérativement faire une étude spécifique quant à la concurrence et au secteur d’activité.
On peut situer l’analyse à plusieurs niveaux :
- le produit ou service
- le métier
- le portefeuille d’activités
Le chef d’entreprise pourra apprécier la position compétitive de l’entreprise dans le secteur d’activité, surtout voire les perspectives du secteur d’activité et définir les actions à mener.
Il existe des méthodologies et des modèles pour apprécier cette position, il est souhaitable de faire recours à des consultants et cabinets conseil, qui les conçoivent et les maîtrisent.
6) L’action stratégique
Des analyses et diagnostics qui donnent la situation de l’entreprise par rapport à son marché, sa concurrence, ses forces et faiblesses, le chef d’entreprise doit mettre en place des actions stratégiques.
Ces actions dépendent du résultat des analyses, du potentiel détecté des ressources financières et humaines, de la taille, de l’activité, et sont donc spécifiques à chaque entreprise.
Diverses actions sont possibles :
- développement autonome des activités, des services, des ressources financières et humaines : croissance interne
- acquisition d’une autre société, regroupement d’entreprises : croissance externe
- changement de l’organisation et de la structure
- recherche de nouveaux débouchés
- nouveaux produits ou services
- innovation dans l’offre, la technique, le marketing etc.
- augmenter le capital financier et les fonds propres
- la spécialisation de l’offre et de l’activité
- le recentrage sur son cœur de métiers
- la diversification de l’offre et des activités
- internationalisation, l’exportation
- sous traiter certaines activités pour réduire les coûts
- créer des franchises etc.
7) La planification stratégique
Les actions déterminées suite aux diagnostics, doivent être planifiées dans le temps.
Il s’agit d’un outil de pilotage de l’évolution de l’entreprise, traduisant les choix de l’entreprise quant aux objectifs définis.
On doit concrétiser les objectifs généraux et les axes de développement, à des dates données.
Des démarches prospectives permettent d’élaborer des scénarios des états futurs des marchés de l’entreprise.
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Conclusion : |
La stratégie personnelle ou d’entreprise est une réflexion qui se traduit en décisions puis en action.
L’entrepreneur doit anticiper la demande de sa clientèle et l’évolution de son marché.
L’aide de consultants spécialistes s’avère indispensable si l’entrepreneur ne possède pas les outils et méthodologies à employer, aussi bien en phase de création ou de développement d’entreprises.
Sentir le marché, avoir du flair, relève plus de qualités individuelles indispensables, mais non suffisants en terme de stratégie.
Il est impératif pour le chef d’entreprise d’agir en stratège, d’avoir la bonne attitude de prospective, et d’utiliser les outils adéquats, afin que l’entreprise reste performante et pérenne, qu’elle ne soit pas victime des aléas de son marché.
« La capacité de réaction et d’anticipation s’organise dans le présent »
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